大多数管理者将大部分时间花在非“管理”任务上。
01
什么是经理
管理者的正确定义是什么？ 谁应该被视为管理者？ 20 世纪 50 年代初，第一次尝试回答这个问题，只是通过承认“专业的独立贡献者”和要求“平行的机会路径”来补充经理的传统定义。 这一定义使得为高水平的“专业”工作提供适当的报酬成为可能，而不会使更高的报酬依赖于晋升到对他人工作负责的职位。
然而，这个定义并没有完全解决问题。 采用这一定义的企业声称，专业独立撰稿人的不满情绪仅比以前略有减少，但他们仍然认为，真正的晋升机会主要在于行政系统，要“出人头地”就必须成为“老板”。
最重要的是，在这个定义中，管理者被分为两类，导致做自己工作的人与负责别人工作的人相比，有着明显的劣势。 强调的仍然是权力和权威，而不是责任和贡献。
后来我们发现，有人把管理者的工作划分为计划、组织、整合、评价、人员发展。 市场研究人员或高级成本会计师等单独工作的专业人员还必须根据目标和期望来计划、组织和评估结果。 他们的工作和工作方式对人们的发展有着重大影响，特别是当他们在组织中扮演“老师”的角色时。 专业人员还必须与组织中其他人的工作密切协调。
最重要的是，如果他们想取得任何成就，他们必须与其他领域或职能部门的人员横向整合，而这些人员也必须完成自己的工作。
管理者的传统定义强调“向下整合”，即整合下属的工作。 但对于那些配备下属的管理者来说，与非下属的“横向”关系在工作中同样重要，在决策和获取信息方面更重要。
区域销售人员必须与生产计划人员、销售分析师和成本会计师密切合作，而生产计划人员、销售分析师和成本会计师又必须与区域销售人员合作。 他们必须做出的大多数日常决策往往会影响“级别”而不是低于他们的级别。 换句话说，整合之所以重要，是因为人们必须与组织中的其他人合作，而不是因为他们有下属。
流水线上的领班或者保险公司钻井室女工的主管等。这类工厂或办公室的一线主管岗位的本质是管人，但她们只是最基本的“管理者”。 目前的情况也是如此。 造成此类职位“问题”的原因有很多。
无论是在工厂还是办公室，一线主管一般不从事计划和组织工作，也不承担太多的结果和贡献责任。 他们被期望按照他人设定的目标工作。 在典型的大规模生产工厂中，这都是一线主管能够或应该做的。
需要强调的是，组织中决定谁承担管理职责的首要标准不是指挥他人的能力，而是贡献的责任。 必须以功能而非权力为明确的标准和组织原则。
但我们应该怎样称呼这些人呢？ 许多组织尝试使用新概念或赋予旧术语新含义。 也许最好的方法不是创造一个新词，而是坚持使用“管理一个团队”这个习语。
在管理群体中，有些人的职能涵盖了传统的管理职能，对其他人的工作负责； 其他人在具体工作中不承担这个责任。 还有第三类人，他们的工作职责有些模糊，介于团队领导者或工作组领导者之间，以及将向高层管理者提供建议的职能与对人员的监督和管理职责结合起来的人之间。在特定领域。 管理者进入的环境中，他们不是上级，而专业人员通常担任工作组领导者。
这个解决方案并不聪明，更谈不上完美。 每个组织中都有一些真正的专业人士，他们虽然不是员工，但从不认为自己是管理者。 他们的忠诚是对他们的职业或技能而不是对组织的忠诚。
例如，人力资源部门的心理学家更愿意被视为专业人士，即学术界的成员，而不是企业的经理，甚至是大学的教员。 对于计算机专业人员来说也是如此。
然而，根据这个定义，我们可以将所有执行管理职能的人称为“管理者”，无论他们是否有权力指挥他人。
02
经理做什么
大多数管理者将大部分时间花在非“管理”任务上。
所有这些都隶属于特定职能，是必须妥善处理的必要任务。
然而，尽管这些管理者履行着不同的职能，开展着不同的活动，属于不同的层级，担任着不同的职务，但他们所从事的共同工作却不同于上述的非“管理”事项。 我们可以将“科学管理”的系统分析运用到管理者的工作中。 我们可以单独列出管理者所执行的工作，也可以将工作分解为各个组成部分。 每个管理者都可以提高每个部分的绩效，从而提高整体工作绩效。
具体来说，经理的工作包括五个基本方面，它们共同努力将各种资源整合到一个充满活力和不断发展的组织中。
首先，管理者设定目标。
管理者设定组织的总体目标和各个领域的目标，确定实现这些目标的手段，并通过将目标传达给需要实现目标的人员来实现目标，从而实现绩效。
第二，管理者组织。
管理者分析组织所需的各种活动、决策和关系，对工作进行分类，分解为可管理的任务，进一步分解为可管理的职位，然后将分解后的职位整合到组织整体中，并选择负责的人员担任上述职务并完成相关工作。
第三，管理者进行整合。
管理者激励员工并与员工沟通。 管理者采用多种方式与下属、上级和同级人员在薪酬、工作安排、晋升等“人决定”方面进行沟通，紧密合作，将不同岗位的负责人整合成一个团队。
第四，管理者进行评估。
对于组织和每个成员的绩效来说，没有什么比设定目标和评估标准的管理者更重要的因素了。 管理者努力将评价标准应用于每个成员，关注组织的整体绩效，同时考虑个人的工作。 管理者需要分析、评估和解释绩效。 这项工作还包括向下属、上级和同事解释评估标准的含义和评估结果。
第五，管理者要发展自身和人才。
上述每个方面都可以进一步细分，甚至每个子类别都可以在自己的书中进行讨论。 此外，工作的每个方面都需要特定的素质和能力。
例如，设定目标涉及成员的业务成果和所信奉原则的实践之间的平衡，组织当前的短期需求和未来的长期需求之间的平衡，以及理想目标和可用方法之间的平衡。 。 可见，从事目标设定工作的管理者需要具备分析能力和综合能力。
管理者的组织工作需要最充分地利用稀缺资源，因此也需要分析能力。 另外，管理者的工作需要处理人事问题，因此必须坚持公正原则，具有清正廉洁的品格。 人才发展还需要分析能力和诚信。 当然，人的感知和洞察力也是不可或缺的。
从事激励和沟通工作主要需要社交技能，而不是分析、整合或综合能力。 正义第一，利益第二。 诚实和正直比分析能力重要得多。
从事评价工作的管理者首先需要具备分析能力，但评价应该用于自我控制，不能滥用评价手段对从上到下的人进行外部控制，即支配他们。
这一原则经常被违反，这在很大程度上解释了为什么评估是当今经理工作中最薄弱的方面。 例如，评估有时被用作组织内“秘密警察”的武器，向老板提供对经理绩效的审查和关键评估结果，但不通知被评估的经理本人。 只要评估被滥用为控制工具，它就永远是管理者工作中最薄弱的方面。
设定目标、组织、激励、评估和发展人员都是正式的分类。 只有管理者的实践经验才能赋予其意义，使之具体有效。 但由于这些分类是正式的，因此它们适用于每位经理的每一项具体工作。 所有管理者都可以用它来评价自己的技能和绩效，从而全面提高自己，提高绩效。
诚然，仅仅设定目标并不能成为一名管理者，就像能够在狭小的空间里打结不能成为一名外科医生一样，但如果没有设定目标的能力，就不可能成为一名称职的管理者。 ，就像没有人可以在不打结的情况下进行手术一样。 同样，提高打结技巧可以帮助你成为一名更好的外科医生； 提高以上五个方面的技能和绩效可以帮助你成为更好的管理者。
03
管理者的资源是什么？
管理者与特殊资源——人——进行协作。 人是一种独特的资源，任何试图与他们合作的人都需要具备独特的品质。
“共同努力”始终意味着发展人才。 发展的方向决定了人们（无论是作为个人还是作为资源）是否会变得更有生产力或停滞不前并最终完全失去效力。 这一点怎么强调都不为过，不仅适用于被管理的员工，也适用于管理者。
管理者能否督促下属向正确的方向发展，帮助下属成长为更强、更富的人，将直接决定下属能否发展、成长或堕落、富裕或贫穷、进步或落后。
个人可以学习管理他人的某些技能，例如召开会议或采访的技巧。 管理者可以确定人员发展的具体措施，包括完善管理者与下属的关系结构、完善晋升制度、完善奖惩制度等。
但即使这一切都做到了不折不扣，人才发展仍然需要管理者具备一个基本素质，那就是诚实和正直。 学习特定技能或强调任务的重要性无助于培养这种性格。
如今，合格的管理者面临着接受、帮助和善待他人的巨大压力，但仅靠这些还不够。
每一个成功的组织中，都有远离他人、独来独往、一意孤行的老板，但这种冷酷、不仁、苛求的老板往往能培养出更多优秀的人才。 他们对自己和下属都要求精湛的技艺，制定严格的标准，并期望下属达到这些标准。 他们只考虑什么是对的，从不关心谁是对的。 虽然他们往往都是有才华的人，但他们从不把才华置于品格之上。
无论一个人多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲、有能力、有才华，只要他缺乏诚实和正直，他就不适合当管理者，反而会对组织构成潜在威胁。
管理者的行为可以被系统地分析，必要的能力可以通过方法获得。 然而，有一种东西是管理者无法获得的，但却是完成任务所必需的。 那不是天赋而是性格。
04
管理是一种实践而不是一门科学
过去50年来，每个发达国家都已转变为一个有组织的社会。 如今，每一项重大社会问题，包括经济发展、医疗保健、教育、环境保护、新知识探索、国防安全等，都委托给相关组织进行长期规划，并由组织管理层负责管理。 现代社会的处境，甚至其成员的生存，越来越依赖于各种组织的表现。
组织的生存和绩效反过来取决于管理绩效。 管理层和管理者的绩效几乎与每个人直接相关。
高中以上学历的学生90%都会成为组织的员工。 他们作为员工的成果和绩效，以及他们的满意度、成就和成长，在很大程度上取决于雇主管理层的绩效。 这些“知识工人”中的许多人将成为管理者，他们自己的工作能力和成就将取决于他们对管理知识和实际管理技能的掌握。
由此看来，虽然将管理视为一门“科学”有其道理，但事实上，如果完全将管理视为一门“科学”，将会导致严重的不良后果。
可以肯定的是，管理者的工作是可以系统地分析和分类的。 换句话说，管理具有鲜明的科学性和专业性。 管理不仅仅是一种经验、直觉或本能。 它的组成部分和所需条件，任何一个智商正常的人都可以系统地分析、总结和学习。
总而言之，本书所依据的一个基本前提是，“直觉”的管理者已经不够了。 本书假设管理者通过系统学习相关原理获得系统知识，进而分析各个工作领域的绩效，能够提高各个方面、各个层面的管理绩效——从实习职位到大型跨国公司的首席执行官。 没有什么比这些更能提高管理者的技能、效率和绩效了。
这一假设基于这样的坚定信念：管理者对现代社会及其公民有着至关重要的影响，需要高度的自律并提供真正符合专业标准的服务。
然而，业绩才是管理的终极考验。 管理者需要的是取得成就而不是获取知识，成就既是管理的目标，也是绩效的最好证明。
管理是一种实践。 尽管管理包含科学或专业的相关要素，但它既不是科学，也不是专业。
为了提高管理的“职业化”水平而要求特定学历的人从事管理工作，只会给社会和经济带来危害。 最终的结果将是官僚取代管理者，创新、创业、创造力将被扼杀。 。
无论如何，我们对管理的了解仍然太少，无法让管理受到“科学”的束缚，或者使管理成为需要执照的垄断职业。 因为研究管理的历史并不长于管理本身，管理研究才刚刚开始。
本书将阐明未知的领域，以及需要探索的领域，超越我们已经确定的、经过测试的和“正确答案”的领域。 尽管如此，我们已经对此了解很多。
首先，我们知道，许多事情尽管看似合理，但在管理实践中却行不通。 我们还知道，管理不限于国家和文化。 事实上，当现代管理型组织（例如横贯大陆的铁路公司）在 19 世纪首次出现时，许多国家的人们都在研究管理作为一种实践和学科。 二战后，许多观察家似乎认为管理是美国的发明，这一观点被西欧国家和日本的快速重建直接证伪。
管理的职能、任务、任务和维度是通用的，各国之间没有差异。 但具体的管理方式却深受民族习俗、传统、历史的影响，甚至是由这些因素决定的。 诸如此类的重要因素还包括政府与企业管理层的关系、人事管理的行为准则、高层管理人员的架构等。 等待。
管理是植根于传统价值观、习俗、信仰以及政治和治理体系的社会功能。 管理是（并且应该）受文化制约的； 反过来，管理层和管理者塑造文化和社会。
因此，管理虽然是一个有组织的知识体系，可以应用于任何地方，但管理也是一门“文化”，而不是一门“价值中立”的科学。
最重要的是，我们知道管理者实践的是管理，而不是经济、定量或行为科学知识。 这些知识是管理者的工具，就像医生不从事血液分析研究、生物学家不从事显微镜知识、律师不从事案例分析一样。 管理者从事管理工作。
因此，有一些特定的技能是管理所独有的，而不是任何其他学科所独有的。 其中之一是组织内部的沟通，另一个是不确定条件下的决策，还有一项专门的创业技能：战略规划。
战略规划作为管理学的一门独立学科，有其自身的基本问题、具体方法和独特的关注点。 一个懂得管理基本原理，但只具备最低限度管理技能和工具的人，仍然可能是一个有效的管理者，甚至可能成为一流的管理者。 如果你只知道一些管理技能和工具，却不了解管理的基本原理，那么你就不是一个管理者，而只是一个技术人员。
管理是一种实践而不是一门科学。 在这方面，管理学可以与医学、法律和工程学相媲美。 管理不是知识，而是绩效。
此外，管理不是常识、领导力或财务手段的具体应用。 管理实践基于知识和责任。
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