张开明 天智国际会计师事务所（特殊普通合伙）江苏分所
摘要：近年来，大数据技术和信息技术的快速发展为会计信息化进程提供了新技术和新工具。 此外，日益复杂的市场环境也对公司治理目标提出了新的要求。 管理会计与财务会计的融合不仅有助于企业提高管理效率、增强生存能力，而且有助于内部和外部信息使用者更全面地了解企业运营情况，对企业完善内部控制也具有重要意义。 本文探讨了如何通过管理会计信息化实现管理会计与财务会计的融合，并在融合模式下构建新型会计信息系统。
关键词：管理会计； 金融会计; 信息技术; 诺兰模型
一、简介
(一)研究背景
20世纪初，随着生产的进步和泰勒提出的“科学管理”的盛行，原有的会计制度中逐渐加入了“成本”、“预算”、“方差分析”等概念。 二战后，市场竞争日益激烈，企业开始注重加强管理和成本控制以增加利润。 在此背景下，“本量利”分析等方法应运而生，管理会计逐渐脱离了传统会计体系。 1952年会计学会年会上，正式提出“管理会计”一词，这也标志着管理会计的诞生。 至此，管理会计和财务会计已成为现代会计的两个分支（韩爽，2020）[1]。
1984年起，中国第一家上市公司——上海飞乐音响股份有限公司上市。 30年来，中国上市公司经历了快速发展，并随着经济体制改革和对外开放不断发展壮大。 在此过程中，企业的会计要求逐渐从单纯的对企业经济活动进行核算和监督，反映企业的财务状况和经营成果，并向相关方提供信息，转变为要求管理会计对企业的经济活动进行分析、处理和管理。处理数据。 ，从而直接参与企业决策和控制过程（郝晓丽，2020）[2]。 经过几十年的发展，管理会计已经建立了较为完善的体系，但其在实践中的应用却受到诸多障碍的阻碍。
2016年，财政部发布了《管理会计基本指引》，为管理会计的进一步发展和实施指明了方向（林刚，2019）[3]。 企业应用管理会计可以进一步提高内部管理水平，促进经济转型。 信息时代的发展逐渐模糊了传统企业职能部门的界限，这对企业部门的信息共享和整合提出了新的要求。 此外，在市场环境波动的新形势下，企业仅仅关注经营业绩和利润数据是不够的。 提高公司的抗风险能力势在必行（范谦，2024）[4]。 这就要求企业进一步优化财务体系。 因此，推进财务会计与管理会计的融合已成为必然趋势。
(二)研究意义
“管理会计”又称“内部报告会计”，主要向企业内部提供信息，不受会计准则的约束。 它对管理者的决策具有重要意义，被视为“占未来”。 管理会计主要为企业内部管理者提供经营活动和战略决策的依据。 财务会计主要用于计算企业的业务经营情况，并向投资者、债权人、政府机构等外部用户提供信息。 它受到严格的标准的约束。 财务会计和管理会计信息分别面向过去和未来，代表了不同利益相关者的需求。 企业可以通过财务会计与管理会计的融合来优化财务制度建设，设计、建立和完善一套适合新形势下自身发展的财务制度（黄凯勤，2019）[4]。 同时，这也有利于内部信息的整合和共享，让不同部门有针对性地进行处理，提高企业的管理效率，从而增强企业适应环境的能力。
2、管理会计与财务会计一体化的现状
(1)实现一体化的理论基础
首先，财务会计和管理会计具有相同的目标。 两者的目的都是为了提高企业的经济效益，帮助企业更好地实现股东权利最大化的目标。 其次，两者的会计内容相同。 财务会计记录企业所发生的经济事件并准确地计算和记录数据，而管理会计的主要目标是对财务会计信息进行进一步加工和处理。 两者的会计内容是互补的，在程序上也有联系。 因此，财务会计和管理会计具有相同的数据基础和会计内容，两者密不可分。 第三，财务会计与管理会计在方法上相互借鉴。 财务会计和管理会计不仅在计量方法上有重叠，而且在成本核算方法上也相互促进。 传统财务会计正在从“过去时”向“将来时”转变（刘玉峰，2017）[5]。
（二）整合障碍
首先，管理会计的可操作性较弱。 现有的财务会计制度仅支持完全成本法计量。 无论是标准成本法、变动成本法、作业成本法还是内部转移定价法，都不符合税务成本要求，不能在财务会计系统中使用。 识别与测量（刘悦，2020）[6]。
其次，管理会计实施统一标准困难。 由于行业、规模、公司组织形式等因素的不同，企业面临的现实往往有很大差异。 管理会计的作用往往受到企业管理者重要性和会计人员素质的影响。 它不能与财务会计相同。 标准化实施（DU et al., 2018）[7]。 这也在一定程度上阻碍了管理会计与财务会计融合的进程。
最后，企业会计人员素质有待提高。 财务会计作为传统会计，经过几十年的实践发展，其工作流程和标准已经标准化。 然而，目前一些企业的财务人员并没有充分认识财务会计与管理会计之间的区别和联系，无法很好地回答如何利用会计职能参与管理决策过程的问题。企业的情况（刘子曼，2019）[8]。
(3)整合方法与策略
首先，建立统一的会计体系势在必行。 企业在制定相关财务法规的基础上，还必须设立相关管理岗位，对法规的实施情况进行监督管理，确保财务会计制度正常、高效运行。
其次，企业必须提高会计人员的素质。 一方面，企业可以加大高素质会计人才的引进力度，加大投入，引进综合素质高、专业能力强的会计人才，为企业的管理会计提供理论支撑。 另一方面，企业也必须注重对现有员工进行培训，让他们在树立正确的会计理念的同时，实践相关信息会计系统的操作。
三是充分利用信息技术。 财务会计与管理会计的融合是以先进的信息系统为基础的，可以对大量的数据进行整合和汇总。 利用信息技术收集和处理数据更加准确、快捷，并且可以很好地避免人工处理错误（李朝熙，2018）[9]。 同时，企业还需要加强对内部员工的培训，让他们在工作中能够熟练使用数据库，达到提高效率的目的。
从目前的研究情况来看，管理会计与财务会计融合的研究大多处于理论层面，实证研究相对较少。 此外，我国企业在会计管理中仍然高度重视财务会计，管理会计与财务会计的融合还存在较大差距。 因此，管理会计与会计信息系统的整合具有重要意义。
本文主要从管理会计的角度探讨企业信息系统的建设，通过加快管理会计信息化进程，实现财务会计与管理会计的融合。
4、企业会计信息系统建设实施路径分析
(一)理论基础
构建管理会计与财务会计功能相结合的会计信息系统的理论基础包括：内部控制理论和诺兰阶段理论。
1、内部控制理论
众所周知，内部控制的目标是对财务报告的可靠性、运营的效率和有效性以及适用法律法规的遵守提供合理保证。 如图1所示，内部控制包括五个要素：控制环境、风险评估、信息系统和沟通、控制活动、监督。
对于企业来说，健全的内部控制体系至关重要，是企业成功不可或缺的因素。 在会计信息化不断完善的过程中，健全的内控制度还可以保证企业各项决策和流程的顺利推进，全面提升企业效率。
2.诺兰的舞台理论
诺兰模型是由被誉为“信息建构”（阶段理论）奠基人的理查德·诺兰（L. Nolan）提出的。 该模型包括：
(1)起步阶段：应用很少，不普及。
（2）扩张阶段：大幅增加投入，快速发展。
（3）控制阶段：建设更加务实，认识和目标更加清晰。
（4）整合阶段：建立基础数据库，构建统一的信息管理系统。
（5）数据管理阶段：信息化建设真正进入数据处理阶段，效率更高。
(6)成熟阶段：信息系统已经能够满足企业各个层面的需求。
一般来说，模型中的每个阶段都是不可逾越的，需要逐步实施。 因此，企业在规划或制定管理会计信息化战略时，首先需要明确企业当前所处的阶段，从而按照诺兰六阶段模型来指导企业的信息化建设。
(2)集成模型构建
1、充分利用信息技术
财务共享服务中心的发展为企业信息化扫清了障碍。 与传统的管理会计信息化相比，财务共享中心的使用不仅可以大大降低企业的运营成本，还可以提高财务人员的工作效率。 如此一来，企业管理会计的发展也将迈向更加高效便捷的新阶段（张家齐，2024）[10]。 此外，企业还可以利用云计算共享内部和外部信息，与银行、客户、供应商协作，提高效率。 我国管理会计信息化还处于初级水平，企业可以通过现代信息技术手段达到推动管理会计信息化发展的目的。
2、培养综合会计人才
不断发展和完善的制度体系和信息系统也对财务人员的专业素质提出了新的要求。 会计师需要能够协调各部门的财务工作和管理控制，以便更多地参与企业的经营决策和战略规划。 以及运营管理的流程。 目前，我国企业缺乏综合性会计人才。 因此，企业必须开展多种形式的内部培训，提高会计人员的职业素质（谢国忠，2019）[11]。 首先，企业应制定有针对性的培训计划，培养熟练使用会计信息系统的会计人员。 其次，企业在确定总体目标时，还需要考虑到财务部门和其他部门的不同需求，做出合理安排。 只有这样，集成会计信息系统才能达到促进企业整体发展的目的。 最后，在培训课程设置方面，企业应多组织培训活动。 例如邀请行业高管授课、鼓励企业财务人员充分了解政策动向、开设信息技术、管理策略等课程。
3. 融合模型框架
企业管理会计与财务会计的融合已成为现代企业发展的必然趋势。 通过会计信息系统实现管理会计信息化，为企业实现这种集成提供了实践基础。 通过前面的分析，整合管理会计的企业会计信息系统模型如下图1所示：
图1 综合会计信息系统模型
（三）案例分析
本文选取蒙牛集团的管理会计信息系统建设过程进行分析。
一、管理会计信息化的具体内容
作为乳制品巨头，蒙牛集团于2013年启动信息化管理建设。蒙牛集团管理会计信息化主要通过组织架构转型、建立财务共享服务中心、连接银行系统数据通道、运用管理工具四个方面实现（李欢）等人，2024）[12]。 实践管理会计，实现管理会计与财务会计的一体化。 截至2016年3月，蒙牛集团已全面完成管理会计信息化进程，增强了公司核心竞争力。
（一）组织架构变动
2014年，为提高效率，蒙牛制定了财务发展战略。 包括：战略财务、运营财务和共享财务，并更新了组织定位，即：“支持业务发展，服务公司战略”。 同时，蒙牛还成立了运营财务部、营销财务部、财务管理部三个部门，明确和完善各部门的职责。 各部门相互协调配合，共同管理财务活动，为决策提供支持。
（二）建立财务共享服务中心
在组织架构转型的基础上，为加速实现集团财务战略，蒙牛于2015年正式成立财务共享中心，位于公司总部内蒙古自治区。 此举完成了整个集团公司的会计和资金共享，为管理会计的实现奠定了基础。 此外，公司还建立了BI智能分析系统，提高数据采集和分析能力，加快数据整合进程。
(3) 连接银行系统数据通道
2015年，蒙牛与银行系统打通数据通道，利用“互联网+”大规模数据平台，将交易数据自动推送至银行。 这不仅体现了对供应链上下游的融资支持，解决了客户和供应商的资金问题，也为整个企业的业务发展奠定了坚实的基础。 此外，数据通道还为蒙牛的融资提供了便捷的信息平台，保证了蒙牛的可持续发展和良好经营。
(4)使用管理工具
①完善风险管理体系
在财务的指导下，蒙牛建立了独特的“7553”管理体系，如图2所示。新的风险管理体系完善了公司内控体系，有效推动了集团业务与财务一体化的实施。
图2 “7553”管理系统
②精细化成本管理
在成本管理方面，蒙牛根据企业定位建立了WCO管理模式。 集团核心业务价值链由营销、研发、销售、PLS组成，以TQM、PCM、资产管理、安全环保为运营支撑，IOP管理为整体支撑和保障。 此外，成本管理系统还与财务共享服务中心集成，负责企业日常成本的管理、分析和控制。 结合考核评价机制和差异分析机制，该模型可以分析计划成本与实际成本的差异，并提出建议，支持企业决策。
③绩效管理
在绩效管理方面，蒙牛对各级管理人员采用“纵向指标+横向指标”的考核方式。 集团高级管理人员每年都会讨论并制定各种总体目标。 并将目标分解到各个部门，形成绩效考核的主要指标（KPI）。 各部门高级管理人员根据绩效和职责完成情况制定垂直评价指标。 横向评价指标由人力资源部等部门制定，更注重个人能力，如领导力、执行力等。 形成了较为完善的绩效管理体系，帮助集团实现战略目标。
2、管理会计信息化实施效果
本文选取2012年至2024年的部分财务指标来分析蒙牛集团的整体运营效率和盈利能力①。
(1)降低管理成本
表1 2012年至2024年蒙牛集团管理费用与总资产的比例
蒙牛财务共享模式和整合模式的实施有助于控制管理费用的产生。 如表1所示，2012年至2024年蒙牛集团管理费用占总资产的比例逐年下降，管理费用增速也呈现下降趋势，2015年、2020年均出现负增长。
（二）提高盈利能力
表2 蒙牛集团2012年至2024年盈利数据
从表2可以看出，2015年以后，营业收入和营业毛利润持续增长。 除2016年外，营业利润率和净资产收益率整体呈现增长趋势。 2020年的小幅下降可能是因为疫情的影响，2024年他们将再次呈现上升趋势。这表明集团的盈利能力有所提高，市场份额有所增加。
三、结论与启示
通过研究蒙牛集团的管理会计信息化进程，我们发现在企业管理中体现更多的管理会计理念可以帮助公司提高运营效率和盈利能力。 蒙牛集团财务转型的成功案例为我们管理会计信息化、财务会计与管理会计一体化提供了可行的解决方案。
五、研究结论
本文的研究表明，建立企业会计信息系统的主要目的是为企业的管理活动服务。 因此，传统会计信息系统必须与现代管理会计信息系统相结合。 从某种程度上来说，企业管理会计信息与企业财务信息的融合本质上是企业业务与企业信息系统的结合。 企业应根据自身实际情况，建立适合自身业务流程和管理方式的会计信息系统，为企业管理者提供及时、准确、可靠的会计数据。 同时，还应当向外部投资者、债权人等信息使用者提供准确的信息。
笔记：
①数据来源于蒙牛集团2012年至2024年年度财务报告。
参考：
[1] 韩爽. 企业管理会计与财务会计整合的探讨[J]. 中国商业理论，2020（8）：207-208。
[2] 郝晓丽. 论企业管理会计与财务会计的融合发展[J]. 中国经营理论，2020（14）：149-150。
[3] 林刚. 论管理会计与财务会计的整合[J]. 财务会计，2019（20）：48-55。
[4] 黄凯勤. 财务会计与管理会计的整合研究[J]． 中国经营理论，2019（10）：182-183。
[5]刘玉峰. 探索新时代财务会计与管理会计的融合[J]. 消费者指南，2017（19）：185。
[6] 刘越. 新形势下企业管理会计与财务会计融合发展[J]. 中国商业理论，2020（14）：143-144。
[7] 杜家旭, 季家旭. 我国中小企业发展研究[J]. 开放时间，2018，7(1)：19-24。
[8] 刘子曼. 浅谈管理会计与财务会计的融合[J]. 中国经营理论，2019（19）：155-156。
[9] 李朝熙. 构建管理会计信息系统框架[J]． 企业会计，2018（15）：100-102。
[10] 张家齐. 基于财务共享服务的“互联网+”时代管理会计信息化[J]. 中小企业管理与技术，2024（4）：91-92。
[11]谢国忠. 浅谈财务会计、管理会计和经营会计的融合发展[J]. 中国经营理论，2019（21）：161-162。
[12] 李欢，苏磊. 基于财务共享服务中心的蒙牛集团业务与财务一体化实践分析[J]. 商业会计，2024（02）：35-39。